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雀巢在中国一路收购水土不服遇渠道难题

发布时间:2019-09-14 06:14:20 编辑:笔名

  > 雀巢在中国一路收购 水土不服遇渠道难题 11:02:00

  雀巢在中国一路“狂吃” 水土不服遇渠道难题(亲贝配图)

  日前,巢宣布以118.5亿美元收购辉瑞公司的婴幼儿营养部门(核心资产是惠氏奶粉)。根据辉瑞公告,预计营养品业务的剥离将于2013年上半年完成。中投顾问食品行业研究员梁铭宣表示,辉瑞营养品业务85%的销售来自新兴市场,其中许多是人口多、出生率高的市场。收购成功,意味着雀巢在中国奶粉的市场占有率将超过美赞臣,成为中国奶粉企业老大,中国本土奶粉企业面临更大的竞争压力。

  这已经不是雀巢第一次大手笔的并购。2011年雀巢曾以两次大手笔凸显了在中国市场快速扩张的决心。2011年4月,收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭;12月以17亿美元收购糖果业的本土老大徐福记60%股权,并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。

  一路“狂吃”

  此前10年间,雀巢在中国的并购一向谨慎,收购对雀巢收益增长的年贡献率只有1%。是什么让雀巢从“稳健发展”到“快速扩张”呢?

  北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁陈庚接受《第一财经》专访时认为,“近两年来,雀巢在新兴市场的增长远高于发达市场的增长,尤其是在中国市场增长速度超过50%。这种区域市场格局的变化,是近期在国内雀巢屡屡出手的重要原因,也即雀巢总部在不断加强中国战略的重要体现。”

  中国三星经济研究院战略管理组首席研究员邱静同样告诉,中国市场对于雀巢来说曾经微不足道,到2010年雀巢中国销售额占全球份额不过2.55%。但包括中国在内的新兴国家市场销售增长十分亮眼。以2011年为例,雀巢在发达市场的销售增长为5%~6%,而新兴市场高达13%,中国则为78%(2010年28亿瑞士法郎,2011年接近50亿)。

  市场格局的变化促使雀巢将投资重点转向新兴市场。雀巢公司最新制定的目标是2020年实现新兴市场对雀巢的营业收入贡献率达到45%(当前这一数字为33%),而中国作为增长最快的市场之一成为扩张的重要阵地,并购有增长潜力的本土品牌是快速扩张最有效、最便捷的方式。

  雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳定性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。从1985年~2000年的15年中,雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。

  在中国,1998年,雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80%的股权。2001年,雀巢与鸡精生产厂家四川豪吉食品有限公司组建合营公司,加上自己的美极品牌,雀巢几乎独占了中国鸡精市场。1999年,雀巢收购广州冷冻食品公司97%的股权,将其旗下享誉中国岭南地区的雪糕冰淇淋品牌广州五羊收入囊中。2010年,雀巢收购了中国瓶装水十强企业之一、云南矿泉水第一品牌云南大山70%股权。

  加上2010年的徐福记和银鹭,通过不断并购,咖啡、乳制品、糖果、液体饮料和调味品,将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。

  渠道难题

  雀巢在中国的并购显然有自己的独到之处。

  “雀巢的大手笔并不是为了盲目增加规模或者抢夺市场地位而进行的。雀巢的并购背后只有两个逻辑:雀巢是为了建立在中国的五大重点业务领域的战略意图而进行并购,雀巢是为了弥补自身在中国市场本土化和渠道纵深不足而进行并购。”陈庚认为,相比于众多国际巨头的雪藏或消灭国内品牌、统一化运作体系,雀巢往往习惯于采取品牌保留、团队保留、运作相对独立的方式。这样的方式有助于构筑雀巢在中国的正面形象,不求好大喜功,而是长久地精耕中国市场。

  此外,雀巢在本土化方面相较其他外资公司更为成熟。邱静认为,雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好,愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队,选择行业内领先企业,不是为消灭对手,而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源,快速提升市场份额,实现多方共赢,这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象,有助于其获得市场准入证。

  然而与其他跨国并购类似,雀巢同样出现水土不服导致“狂吃不胖”的案例。邱静举例,2010年,雀巢在中国冰淇淋零售市场仅获得3.2%的份额,远远落后于排名第一的伊利(17.3%的市场份额),甚至赶不上和路雪(7.4%)。尽管雀巢通过收购加强了其在冰淇淋市场的地位,但是近几年,雀巢市场的份额变化不大,发展情况并不理想。

  究其原因,邱静认为,像咖啡、奶粉这类产品主要依靠的渠道是大型经销商、卖场和企业,而冰淇淋产品更多依赖的是散布在城市里的成百上千家临街小店。这些小店对店里卖什么品牌不那么看重,在选择卖什么产品上精打细算,更看重的是哪个厂家提供的条件更优惠。

  雀巢以管理咖啡渠道大客户的经验管理冰淇淋渠道,业务员跑动不勤,给予小店店主的优惠力度不敌其他牌子,限制了终端小店的进货热情,逐渐失去了市场。

  “中国市场渠道的复杂性决定了外资企业无法将其在欧美成熟市场渠道管理经验简单复制到中国。对于雀巢这类多产品的食品公司来说,收购后的业务整合过程中首先要关注的就是在公司统一管理框架下对不同业务按照各自的渠道特点针对性地制定管理方式和考核标准。”邱静认为。

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